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石建勋的博客

同济大学经济与管理学院经济金融系教授

 
 
 

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关于我

同济大学经济与管理学院经济金融系教授,东南大学管理学院兼职教授,中国青年企业家协会常务理事,人民日报海外版特约评论员。 曾在政府机关和企事业单位工作20余年,担任过政府机关处长、历任四家大型企业集团主要负责人和某上市公司董事、总经理,曾发表经济与管理论文百余篇,出版著作12部。

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重视跨国并购前的整合准备工作  

2009-08-03 13:05:54|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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     近日中国企业纷纷把目光投向了国外,开始了一轮新的海外收购的狂潮:腾中重工拟收购美国悍马品牌,中石化集团以72.4亿美元收购Addax石油勘探公司……回顾前几年,中国企业收购海外著名品牌不乏先例,可成功者却是乏善可陈。

    中国企业的跨国并购之路并不是坦途,很多失败的经验教训告诉我们,企业进行兼并仅是扩张的开始,如何整合好并购后的企业是扩张成功的关键,而进行跨国收购,整合的难度和挑战对中国企业而言应是空前巨大的。

   从我国企业跨国并购的整合能力来看,兼并前的调研、评估、尽职调查等各项准备工作不充分。我国企业在进行跨国并购整合时往往集中和主要注重在兼并收购的谈判上,而事实上兼并前的调研分析、评估和尽职调查以及制定明确的兼并策略和兼并后的整合均具有同样重要的作用。上述的这几项工作是企业在进行收购时必须要做的。然而,这些看似容易和常规的工作对中国企业而言并非易事。例如不少企业在进行组织安排时,仅注重抓住重要管理岗位的任命,对一线人员和被收购方优秀人才的安排则没有注意,容易造成人员流失和上下级由于沟通不畅形成的管理障碍。还有不少企业完全忽视了沟通的作用,在进入被收购企业前后欠缺一套综合和全面的沟通计划,不能使企业内部充分达成共识,致使整合作业受到影响和时间上的拖延,无法达到整合计划预期的效果。

    其次,是中西文化与管理巨大差异而带来的整合困难。企业购并的整合困难,主要表现在购并企业和被购并企业之间的文化差距、文化对立和两种文化融合的阻碍力。即使企业用心准备和实施上述的这些工作,仍会遇到极大的挑战,这是因为我国企业在进行跨国并购整合过程中,在时间和文化这两个层面会面临巨大压力。由于并购整合涉及到所有利益相关方,包括股东、资本市场、企业管理层、雇员和政府机构等,而且在时间安排上不能有所拖延。企业在并购整合过程中的所有问题,包括涉及到战略和管理整合、运营及人事组织上的一系列重大而关键的问题同时存在,需要同步尽快得到解决。特别是当这些问题之间又存在着极大的关联性时,企业整合也因而变得更加复杂。

    同时由于东西方文化的不同和跨国、跨地域文化的巨大差异,我国企业面临的巨大挑战则是文化无法兼容的风险。这方面处理不好,有可能带来骨干人员、重要技术和客户流失,非骨干人员裁减困难等问题。比如,TCL在并购汤姆逊公司以后的整合过程中,一方面大部分骨干人员流失,另一方面新公司要甩掉亏损包袱,必须大幅度裁减新公司的13000人的大部分员工,其面临的各方面压力可想而知。

    另外,跨国并购后的整合工作难度大,需要一批既通中国国情又有跨国并购经验和整合能力的国际化人才,这是中国企业实施跨国并购面临的又一难题。因为,并购的成功不仅仅是一种财务活动,一项法律手续的完成,更取决于并购后对公司的整合工作的有效性程度,取决于具体领导和参与整合工作人员的操作能力和工作水平,而这方面我国本土人才奇缺。

    企业经营管理水平和管理体制的国际化差距亦不容忽视。我国企业特别是国有企业在经营管理体制上与国际跨国公司存在着巨大的差异。世界上绝大部分国家和地区的跨国公司都是在市场经济体制下形成和发展起来的,其管理体制也是按市场化的原则形成、发展和成熟起来的。而中国企业的跨国经营和跨国公司是在原有计划经济体制下形成和发展起来的,这样,就存在着一种先天性的体制缺陷。尽管中国经过改革不断向市场经济推进,国际化经营也不断与世界市场经济体制对接,但新旧体制的交错和过渡,必定会对跨国经营的企业带来多方面的负面影响,尤其是国有企业的跨国经营,母公司的国企病在国际化的过程中仍然不可能得到完全的根治,如效率低下,资产流失等。另外,我国企业的国际化经营管理水平与世界级的跨国公司相比还有很大的差距。

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